集團(tuán)擴(kuò)張，管控難題浮現(xiàn)

　　在經(jīng)濟(jì)全球化和市場多元化的浪潮下，越來越多的企業(yè)踏上了跨行業(yè)、跨地域的集團(tuán)化發(fā)展道路。這種布局為企業(yè)帶來了前所未有的機遇，比如分散經(jīng)營風(fēng)險，當(dāng)某個行業(yè)或地區(qū)市場不景氣時，其他業(yè)務(wù)板塊和區(qū)域的業(yè)務(wù)或許能維持企業(yè)的運營；拓展市場空間，進(jìn)入新的行業(yè)和地域，接觸到更廣泛的客戶群體，挖掘潛在的消費需求；實現(xiàn)資源共享與協(xié)同效應(yīng)，不同行業(yè)和地域的子公司可以在技術(shù)、人才、渠道等方面相互支持，提升整體競爭力。

　　然而，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)版圖的日益復(fù)雜，管控問題也接踵而至。不同行業(yè)有著各自獨特的經(jīng)營模式、市場規(guī)律和競爭態(tài)勢，從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，從傳統(tǒng)行業(yè)到新興科技領(lǐng)域，管理方式和重點千差萬別。同時，跨地域經(jīng)營面臨著不同地區(qū)的政策法規(guī)、文化習(xí)俗、市場環(huán)境的差異，如何在這些復(fù)雜的情況下實現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一戰(zhàn)略部署，讓各子公司和業(yè)務(wù)板塊緊密協(xié)作，形成強大的合力，成為了擺在眾多集團(tuán)管理者面前的一道難題。有效的管控就如同企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)，它能確保集團(tuán)的戰(zhàn)略指令準(zhǔn)確無誤地傳遞到各個角落，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的行動，使整個集團(tuán)像一個有機整體一樣高效運轉(zhuǎn)。所以，探索出一套適合跨行業(yè)、跨地域集團(tuán)布局的管控模式迫在眉睫。

　　面臨挑戰(zhàn)：管控困境剖析

　　（一）多元業(yè)務(wù)，難以協(xié)同

　　在跨行業(yè)集團(tuán)中，各業(yè)務(wù)板塊如同來自不同星球的物種，有著截然不同的“生存法則”。以一家同時涉足金融和制造業(yè)的集團(tuán)為例，金融業(yè)務(wù)側(cè)重于風(fēng)險管控、資金運作和客戶關(guān)系維護(hù)，追求資金的高效流轉(zhuǎn)和穩(wěn)健收益，其運營節(jié)奏受金融市場波動、政策法規(guī)變化影響顯著，決策過程往往需要快速響應(yīng)市場動態(tài)。而制造業(yè)則聚焦于生產(chǎn)流程優(yōu)化、供應(yīng)鏈管理和產(chǎn)品質(zhì)量提升，注重固定資產(chǎn)投資、原材料采購和生產(chǎn)工藝改進(jìn)，生產(chǎn)周期較長，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到銷售，環(huán)節(jié)眾多且復(fù)雜。這就導(dǎo)致當(dāng)集團(tuán)試圖推動各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展時，會發(fā)現(xiàn)它們在目標(biāo)設(shè)定、資源分配優(yōu)先級、運營管理方式等方面存在巨大鴻溝。比如在資源分配上，金融業(yè)務(wù)可能急需大量資金用于投資項目，而制造業(yè)此時也在籌備新生產(chǎn)線的建設(shè)，兩者對資金的爭奪會使集團(tuán)陷入兩難，難以平衡各方需求，協(xié)同效應(yīng)自然難以發(fā)揮。

　　（二）千里之遙，溝通不暢

　　跨地域經(jīng)營讓集團(tuán)內(nèi)部的溝通變得像一場跨越千山萬水的艱難跋涉。當(dāng)集團(tuán)的子公司分布在不同國家或地區(qū)時，時差問題首先成為溝通的一大障礙。例如，位于中國的總部與位于美國的子公司，存在十幾個小時的時差，這意味著當(dāng)總部正常工作時，美國子公司可能還在深夜沉睡，等美國子公司開始工作，總部又即將下班，雙方能夠?qū)崟r溝通交流的時間窗口極為有限。

　　此外，地域跨度還會導(dǎo)致信息傳遞延遲和失真。不同地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、通信技術(shù)水平參差不齊，在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)或網(wǎng)絡(luò)覆蓋不完善的區(qū)域，信息傳輸速度慢，數(shù)據(jù)容易丟失或出錯。一份重要的市場調(diào)研報告從海外子公司傳遞到總部，可能因為網(wǎng)絡(luò)故障、信號不穩(wěn)定等原因，延遲數(shù)小時甚至數(shù)天才能到達(dá)，嚴(yán)重影響決策的及時性。而且，在信息傳遞過程中，由于不同層級、不同部門的理解差異，以及語言、文化背景的不同，信息很容易被曲解。比如，子公司在匯報工作時使用了當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)術(shù)語或特殊表達(dá)方式，總部在解讀時可能會產(chǎn)生誤解，進(jìn)而做出錯誤的決策，使得集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行效果大打折扣。

　　（三）各自為政，文化沖突

　　不同地域和行業(yè)的子公司，就像擁有各自獨特文化的小王國，當(dāng)它們被納入同一個集團(tuán)時，文化沖突便不可避免。在不同地區(qū)，人們的價值觀、工作習(xí)慣、管理風(fēng)格大相徑庭。比如，北方員工性格豪爽，工作節(jié)奏相對較快，決策風(fēng)格較為果斷直接；而南方員工則可能更加細(xì)膩，注重細(xì)節(jié)，決策過程相對謹(jǐn)慎，喜歡充分討論后再行動。當(dāng)這兩類員工在同一項目中合作時，就可能因工作方式的差異產(chǎn)生矛盾。在行業(yè)文化方面，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)強調(diào)創(chuàng)新、快速迭代，員工工作氛圍輕松自由，鼓勵打破常規(guī)；而傳統(tǒng)制造業(yè)文化則更注重紀(jì)律、流程和穩(wěn)定性，員工習(xí)慣于按部就班地完成工作任務(wù)。若集團(tuán)旗下同時擁有互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)子公司，在進(jìn)行業(yè)務(wù)整合或協(xié)同項目時，就會面臨文化融合的難題，員工可能因不適應(yīng)對方的文化而產(chǎn)生抵觸情緒，內(nèi)部矛盾頻發(fā)，集團(tuán)的凝聚力和向心力被嚴(yán)重削弱。

　　成功案例：經(jīng)驗借鑒學(xué)習(xí)

　　（一）上海某業(yè)集團(tuán)：數(shù)智財務(wù)管控，打破地域業(yè)態(tài)隔閡

　　上海某業(yè)集團(tuán)作為一家在香港歷經(jīng)40多年發(fā)展的多業(yè)態(tài)集團(tuán)型企業(yè)，旗下?lián)碛斜姸鄿?、港、新三地上市公司，業(yè)務(wù)涵蓋投資、煙草、印刷、酒店等多個領(lǐng)域，企業(yè)分布于大陸與香港兩地。隨著外部競爭壓力的增大，其內(nèi)部管理面臨諸多挑戰(zhàn)，尤其是在財務(wù)管控方面，亟需提升以應(yīng)對市場變化。

　　為解決這些問題，上海某業(yè)借助某集團(tuán)管控咨詢公司構(gòu)建了跨地區(qū)、多業(yè)態(tài)的集團(tuán)財務(wù)管控體系。在統(tǒng)一財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)上，某集團(tuán)管控咨詢公司基于強大的數(shù)智化底座，通過建立統(tǒng)一的會計科目體系和各級科目表，既實現(xiàn)了集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)核算體系的統(tǒng)一，又充分融合了中港兩地在會計準(zhǔn)則、核算及報告要求上的差異。同時，提供中英文等多語言版本，滿足了不同語言與文化背景員工的使用需求。在某集團(tuán)管控咨詢公司所具備的社會化商業(yè)架構(gòu)下，通過openAPI接口，上海某業(yè)將各類復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接起來，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的往來交互與融合，把業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的關(guān)鍵財務(wù)信息接入BIP系統(tǒng)，生成財務(wù)數(shù)據(jù)，消除了信息孤島，實現(xiàn)了業(yè)財一體化，讓業(yè)務(wù)管理更加實時高效。此外，某集團(tuán)管控咨詢公司幫助上海某業(yè)構(gòu)建統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一了數(shù)據(jù)導(dǎo)入、記錄標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)管理和入口。按照不同政策和管理要求梳理整合數(shù)據(jù)信息，并通過數(shù)據(jù)接口輸出多種報表，極大提升了報表出具效率。還將系統(tǒng)上線前十年的數(shù)據(jù)遷移進(jìn)BIP系統(tǒng)并完成轉(zhuǎn)換，有效保護(hù)了數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為數(shù)據(jù)資產(chǎn)入表奠定基礎(chǔ)。

　　（二）某泰集團(tuán)：協(xié)同管理系統(tǒng)，賦能全球子公司高效協(xié)作

　　某泰集團(tuán)是集商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)物業(yè)運營為一體的大型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與資產(chǎn)運營商，業(yè)務(wù)涉足商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)運營、商業(yè)零售、文化旅游等多個業(yè)態(tài)，項目遍布全球。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，跨地域的管理難題日益凸顯，不同地區(qū)子公司之間的溝通協(xié)作效率低下，信息傳遞不暢。

　　為打破這一困境，某泰集團(tuán)與某集團(tuán)管控咨詢公司合作，打造了智慧協(xié)同管理系統(tǒng)。自2009年開始，雙方不斷升級系統(tǒng)，從最初滿足日常辦公交流，到實現(xiàn)集團(tuán)辦公信息化，再到打造協(xié)同平臺門戶，實現(xiàn)多系統(tǒng)門戶集成和數(shù)據(jù)統(tǒng)一入口。某集團(tuán)管控咨詢公司為某泰集團(tuán)制定了13類固化流程、268個固化流程模版，通過該平臺，某泰集團(tuán)已發(fā)起33萬條流程、204萬個協(xié)同節(jié)點。每月對表單流程使用情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，以圖表形式呈現(xiàn)管理問題，推動企業(yè)管理提升。例如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)12家投資公司自建流程占比過高的問題后，深入分析得出可能存在組織架構(gòu)不完整等原因，并針對性地提出解決方案。在成本招采流程方面，某集團(tuán)管控咨詢公司幫助某泰集團(tuán)確立了招采審批全鏈條，建立了完整的供應(yīng)商信息庫和招標(biāo)資料庫，使招采流程規(guī)范化、監(jiān)管可視化，管理層可實時監(jiān)控數(shù)據(jù)，輔助決策。針對某泰集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊使用不同專業(yè)管理系統(tǒng)形成的信息壁壘問題，某集團(tuán)管控咨詢公司打造了核心系統(tǒng)的信息集成門戶，將地產(chǎn)銷售、商業(yè)運營、財務(wù)、BI等系統(tǒng)集成到協(xié)同平臺，實現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)的單點登錄、待辦及消息集成。員工和管理層只需在某集團(tuán)管控咨詢公司協(xié)同PC端或移動端登錄，就能接收來自不同系統(tǒng)的待辦事項和消息，并跳轉(zhuǎn)至相應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行操作，大大提高了協(xié)同工作效率。

　　管控策略：凝聚合力之道

　　面對跨行業(yè)、跨地域集團(tuán)布局帶來的重重挑戰(zhàn)，企業(yè)需要一套行之有效的管控策略，才能突破困境，凝聚起強大的發(fā)展合力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。下面，將從管控模式、組織架構(gòu)、流程制度、企業(yè)文化和數(shù)字技術(shù)五個關(guān)鍵方面，深入剖析管控策略的核心要點。

　　（一）精準(zhǔn)選擇管控模式

　　管控模式如同集團(tuán)管控體系的基石，不同的管控模式?jīng)Q定了集團(tuán)總部與子公司之間的權(quán)力分配和管理方式。常見的管控模式有財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。財務(wù)管控型模式下，集團(tuán)母公司主要關(guān)注子公司的財務(wù)指標(biāo)和資本運作，給予子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)，子公司在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和人事管理上有較高的獨立性，母公司與子公司之間主要通過財務(wù)目標(biāo)和資本紐帶相連，適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較低、以資本增值為主要目標(biāo)的多元化集團(tuán)，和記黃浦便是典型代表。戰(zhàn)略管控型模式處于集權(quán)與分權(quán)之間，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定整體戰(zhàn)略規(guī)劃，把控子公司的重大決策，同時也給予子公司一定的經(jīng)營自主權(quán)，強調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性較高、追求協(xié)同發(fā)展的集團(tuán)，如殼牌石油集團(tuán)。操作管控型模式則是高度集權(quán)，集團(tuán)母公司對下屬企業(yè)的日常運營進(jìn)行全面管理和控制，從戰(zhàn)略規(guī)劃到具體業(yè)務(wù)活動都深度參與，適用于業(yè)務(wù)高度相關(guān)、需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)運作的集團(tuán)，像IBM公司在實施全球戰(zhàn)略時就采用了這種管控模式。

　　企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點、組織規(guī)模和地域分布等因素，精準(zhǔn)選擇管控模式。若集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化且主業(yè)突出，追求核心競爭力提升，戰(zhàn)略管控型可能更為適宜；對于業(yè)務(wù)發(fā)展成熟、變化較少，需要嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)執(zhí)行的企業(yè)，運營管控型或許更合適；而對于以資本運作和投資收益為重點，需要快速響應(yīng)市場變化的新業(yè)務(wù)，財務(wù)管控型能提供更大的靈活性。并且，管控模式并非一成不變，應(yīng)隨著集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、市場環(huán)境變化和管理需求的調(diào)整而動態(tài)變化。

　　（二）優(yōu)化組織架構(gòu)設(shè)計

　　組織架構(gòu)是集團(tuán)管控的骨架，它決定了集團(tuán)的運作模式和效率，必須與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密匹配。在設(shè)計組織架構(gòu)時，首先要明確集團(tuán)總部的功能定位，是作為戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)配中心還是業(yè)務(wù)運營中心，不同的定位決定了總部與子公司之間的權(quán)力分配和職責(zé)劃分。例如，若集團(tuán)以戰(zhàn)略管控型模式為主，總部就應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策和風(fēng)險控制等職能，將具體的業(yè)務(wù)運營權(quán)力下放給子公司。

　　分級管理是優(yōu)化組織架構(gòu)的重要原則，合理劃分集團(tuán)總部、子公司和下屬部門的管理層次，明確各層級的職責(zé)和權(quán)限，既能提高管理效率和決策速度，又能激發(fā)子公司的靈活性和創(chuàng)新性。同時，要注重專業(yè)化分工，根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的特點和市場需求，設(shè)立專業(yè)化的職能部門和業(yè)務(wù)部門，提高生產(chǎn)效率和資源配置效率。比如，在跨行業(yè)集團(tuán)中，金融業(yè)務(wù)板塊可設(shè)立專門的風(fēng)險管理部門，制造業(yè)板塊則設(shè)立供應(yīng)鏈管理部門。

　　協(xié)同與整合也是組織架構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過建立聯(lián)合委員會、共享服務(wù)中心等方式，促進(jìn)下屬企業(yè)之間的協(xié)作和資源共享，實現(xiàn)信息、資源和知識的流通，提升整個集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)和競爭力。此外，組織架構(gòu)還需具備適應(yīng)性和靈活性，能夠隨著市場環(huán)境和管理需求的變化及時調(diào)整。當(dāng)集團(tuán)拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域或進(jìn)入新市場時，組織架構(gòu)應(yīng)迅速做出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展需求。

　　（三）完善流程制度建設(shè)

　　統(tǒng)一、規(guī)范的流程制度是集團(tuán)管控的神經(jīng)脈絡(luò)，確保集團(tuán)各項業(yè)務(wù)活動有序開展，實現(xiàn)高效運作。流程制度應(yīng)涵蓋集團(tuán)運營的各個方面，包括財務(wù)管理、采購管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理等。在財務(wù)管理方面，制定統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算、核算、審計和資金管理制度，保證財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和及時性，加強對資金的管控和風(fēng)險防范。

　　以采購管理為例，建立集中采購流程制度，整合集團(tuán)采購需求，通過與供應(yīng)商的集中談判和合作，獲得更優(yōu)惠的采購價格和條款，降低采購成本。同時，明確采購審批流程和責(zé)任，確保采購活動的合規(guī)性和透明度。在人力資源管理方面，制定統(tǒng)一的招聘、培訓(xùn)、績效考核和薪酬福利制度，打造集團(tuán)統(tǒng)一的人才管理體系，吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的工作積極性和歸屬感。

　　為了確保流程制度的有效執(zhí)行，需要建立健全監(jiān)督機制，加強對流程執(zhí)行情況的檢查和評估。通過內(nèi)部審計、定期檢查和員工反饋等方式，及時發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行中存在的問題，并進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。此外，還應(yīng)加強對員工的培訓(xùn)和宣貫，使員工充分理解和熟悉流程制度，自覺遵守和執(zhí)行。

　　（四）加強企業(yè)文化融合

　　企業(yè)文化是集團(tuán)的靈魂，是凝聚員工、激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力的核心力量。在跨行業(yè)、跨地域的集團(tuán)布局下，加強企業(yè)文化融合至關(guān)重要。首先，要塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀，明確集團(tuán)的使命、愿景和核心價值觀，使其成為全體員工共同的精神追求和行為準(zhǔn)則。例如，華為以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”的核心價值觀，凝聚了全球員工的力量，推動企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展。

　　通過開展企業(yè)文化培訓(xùn)、主題活動、內(nèi)部宣傳等方式，將企業(yè)文化價值觀傳遞給每一位員工，讓員工深入理解和認(rèn)同企業(yè)文化。組織新員工入職培訓(xùn)，將企業(yè)文化作為重要培訓(xùn)內(nèi)容，使新員工在入職初期就接受企業(yè)文化的熏陶；舉辦企業(yè)文化主題演講比賽、征文活動等，激發(fā)員工對企業(yè)文化的思考和感悟，增強員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感。

　　在文化融合過程中，要尊重不同地域和行業(yè)子公司的文化差異，取其精華，去其糟粕，實現(xiàn)多元文化的有機融合。例如，跨國公司在進(jìn)入中國市場時，通過招聘本地員工擔(dān)任關(guān)鍵職位、舉辦中西方文化交流活動等方式，尊重和融入中國文化，成功實現(xiàn)了跨文化融合，提升了企業(yè)在中國市場的競爭力。

　　（五）利用數(shù)字技術(shù)賦能

　　在數(shù)字化時代，數(shù)字技術(shù)為集團(tuán)管控提供了強大的工具和手段。借助數(shù)字化技術(shù)，搭建統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)共享，打破信息孤島，提高管理效率和決策科學(xué)性。通過企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，整合集團(tuán)的財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時采集、傳輸和分析，為管理層提供全面、準(zhǔn)確的決策依據(jù)。利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對市場數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)等進(jìn)行深入挖掘和分析，洞察市場趨勢和客戶需求，為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)拓展提供有力支持。

　　在跨地域管理方面，數(shù)字技術(shù)更是發(fā)揮了重要作用。通過視頻會議、即時通訊等工具，打破時空限制，實現(xiàn)集團(tuán)總部與子公司之間的實時溝通和協(xié)作。利用移動辦公平臺，員工可以隨時隨地處理工作事務(wù)，提高工作效率和響應(yīng)速度。此外，還可以運用人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)，優(yōu)化集團(tuán)的風(fēng)險管理、供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)流程，提升集團(tuán)的整體競爭力。

　　開啟高效管控，咨詢助力前行

　　跨行業(yè)、跨地域的集團(tuán)布局下，管控難題錯綜復(fù)雜，但并非無章可循。從管控模式的精準(zhǔn)抉擇，到組織架構(gòu)的精巧設(shè)計；從流程制度的嚴(yán)謹(jǐn)完善，到企業(yè)文化的深度融合，再到數(shù)字技術(shù)的充分賦能，每一個環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了凝聚集團(tuán)合力的關(guān)鍵策略體系。

　　然而，在實際操作中，各集團(tuán)面臨的具體情況千差萬別，要制定出切實有效的管控方案并非易事。如果您在集團(tuán)管控方面正面臨挑戰(zhàn)，感到困惑迷茫，歡迎隨時向我們咨詢。作為專業(yè)的集團(tuán)管控咨詢顧問，我們擁有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)知識，能夠深入剖析您企業(yè)的實際問題，為您量身定制專屬的管控解決方案，助力您的集團(tuán)突破管控困境，凝聚強大合力，在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)的高質(zhì)量發(fā)展。