1、 人是復雜的個體，企業(yè)是復雜的多個個體組成的群體，這是企業(yè)之所以管理難的原因。制度化管理是明確規(guī)定群體行為的對錯標準，就是讓管理變得簡單。

　　企業(yè)現(xiàn)在普遍都是制度化管理，制度化管理相對于人情化管理是一個很大的進步。制度化管理是把很多事情變成標準，是約束大家的思想和行為的一種管理方法。如果說人情化管理是“人治”的話，那么制度化管理就是“法治”。

　　2、 復雜地考慮問題，簡單地處理問題。

　　任何事情的解決都不是簡單的事情，很多事情解決起來看似簡單實際上前期做了大量工作。古語曰：謀定而后動。管理者在考慮問題時一定要全面，考慮清楚之后就采用最高效的方式解決問題。

　　3、每個企業(yè)的管理模式均需量身定做，無法復制與模仿。

　　科學家論證，這個世界上哪怕是相同的生物，它的內置結構都是不一樣的，就如人和樹葉均不一樣是同樣的道理。同理，每個企業(yè)是由不同的人構成，不同的產(chǎn)品、不同的經(jīng)營模式…… 隨之所有企業(yè)高效組織的管理模式也不同。

　　4、 管理模式源自于經(jīng)營模式，經(jīng)營模式源自于投資模式，管理中的每個流程制度、表單，都是經(jīng)營模式的體現(xiàn)，管理模式的設計最忌諱的是摸著象腿就是大象。

　　現(xiàn)在的很多管理者認為流程制度就是管理，這是很大的錯誤。管理者要明白，管理中的每一個流程、制度、表單的細節(jié)都是通過系統(tǒng)性設計的。整個企業(yè)從投資模式到經(jīng)營模式到管理模式都是經(jīng)過系統(tǒng)性設計的。管理模式的設計最忌諱的是摸到一堵墻就以為是一棟房子。

　　5、企業(yè)的管理模式一定要量身定做。

　　企業(yè)管理模式的設計講究的是因地制宜、因時制宜、因人制宜，只有這樣管理者才是以科學負責的態(tài)度在做管理模式設計。

　　6、任何一個組織要產(chǎn)生組織力，首先取決于它的結構。結構決定功能，組織結構決定了組織功能。

　　一個組織要產(chǎn)生充分的組織力，必須要從組織結構調整開始。企業(yè)組織結構的調整具體包括企業(yè)組織架構、部門職能、崗位職責、人員編制等具體內容。組織結構一旦確定下來就意味著基本的組織框架和團隊配備確定下來了，組織工作的開展也就變得有章可循，組織結構是為組織目標服務的。

　　7、一個人的力量不如一個團隊，一個團隊不如一套系統(tǒng)，企業(yè)要構建科學的管理系統(tǒng)。

　　個人的精力、時間、力量等是極其有限的，個人的力量永遠沒有組織力量大。一套自動運轉的科學管理系統(tǒng)不僅可以減少組織對人的依賴程度，并且能夠保證組織的高效運轉。企業(yè)管理重在打造一套科學、高效、持續(xù)的管理系統(tǒng)。

　　8、一個人的力量不如一個團隊，一個團隊不如一套系統(tǒng)，企業(yè)要構建科學的管理系統(tǒng)。

　　個人的精力、時間、力量等是極其有限的，個人的力量永遠沒有組織力量大。一套自動運轉的科學管理系統(tǒng)不僅可以減少組織對人的依賴程度，并且能夠保證組織的高效運轉。企業(yè)管理重在打造一套科學、高效、持續(xù)的管理系統(tǒng)。[重復，刪掉一個]

　　9、企業(yè)規(guī)模決定了管理模式的精細化程度，不要盲目的追求精細化管理。

　　正規(guī)軍與游擊隊的區(qū)別：游擊隊打小規(guī)模戰(zhàn)爭有優(yōu)勢，靈活；正規(guī)軍打大規(guī)模戰(zhàn)爭有優(yōu)勢，部隊之間的高效配合協(xié)調，組織優(yōu)勢突顯。企業(yè)亦如此，規(guī)模小、人數(shù)不多的時候，采取游擊隊的管理方式，效率高。但是，到一定規(guī)模的時候還是用游擊隊管理方法就不管用了。企業(yè)精細化程度取決于企業(yè)規(guī)模。

　　10、企業(yè)管理不能急功近利，是精益求精的過程。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的老板被市場環(huán)境逼得急功近利，他們追求的是短期效益，需要的是“立竿見影”的效果。但冰凍三尺非一日之寒，企業(yè)的改變一定是一個漫長而又痛苦的過程。試想當一個人身體不好的時候，才想起來去鍛煉幾次，這樣身體能好嗎？同樣的道理，企業(yè)管理久病需慢醫(yī)，欲速則不達。

　　11、真正的精益是讓每個人都具備經(jīng)營思維。

　　管理上的精益求精是管理過程，主要是產(chǎn)生好的結果。企業(yè)管理的目的是為經(jīng)營結果負責。只有具備了精益思維，才會推動管理過程的精益求精。

　　12、 設計一個好的流程制度的標準是：橫向到邊、縱向到底；數(shù)據(jù)量化、動作細分；時間明確、責任唯一、相互糾錯、方法統(tǒng)一。

　　“橫向到邊、縱向到底”是指流程制度的設計要全面覆蓋無死角；“數(shù)據(jù)量化、動作細分”是指建立可以量化的數(shù)據(jù)化管理，過程動作細分建立標準化；“時間明確、責任唯一”是指要進行時間和責任人把控；“相互糾錯、方法統(tǒng)一”是指要建立相互監(jiān)督機制，進行過程控制。

　　13、 流程制度是大家要遵守的，既然是大家要遵守的那就由大家一起來參與制訂，法治社會還是民主的合理。

　　一方面流程制度的實施對象是包括上至企業(yè)老板下至普通員工的全體員工，另一方面流程制度的制訂要集思廣益并要涉及到全體員工的利益，所以流程制度的制訂要涉及到相關的所有人員，這也是企業(yè)民主化管理的體現(xiàn)。

　　14、流程制度的制訂者往往也是破壞者，制訂者是個人，流程制度是組織，先要弄清楚是組織大于個人，還是個人大于組織。

　　很多中小企業(yè)管理不規(guī)范的原因往往是企業(yè)老板和管理者有意或無意地帶頭不遵守企業(yè)的流程制度，經(jīng)常以“效率”之名行破壞流程制度之實，這其實是得不償失的行為，也很難樹立起流程制度的組織權威性。

　　15、不懂管理的人把指令當制度，把會議決議當流程。會管理的人讓指令和決議服從流程。

　　這是很多企業(yè)普遍存在的問題，把指令和會議決議當成流程是對組織流程制度的最大傷害，因為這種破壞是從上到下通過組織傳達下來的。這就擴散和傳達了一種信號：朝令可以夕改，流程制度是可以放一邊的。

　　16、現(xiàn)在的企業(yè)來一幫人換一套流程制度，制度多，執(zhí)行的少，管理變得沒有了章法。章法是什么？是規(guī)則。規(guī)則文化的傳承，那就是變人不變法。

　　現(xiàn)在很多中小民營企業(yè)在流程制度上的積累沉淀不夠，經(jīng)常是換一撥職業(yè)經(jīng)理人就換一批流程制度，結果改來改去就成了很多流程制度，要么束之高閣，要么就成了“流程制度制造工廠”。

　　17、不要把會議決議當流程制度，要讓會議決議遵從流程制度。

　　企業(yè)流程制度是系統(tǒng)設計的結果，會議決議解決的是臨時性的異常問題。會議決議要遵循流程制度，如果會議決議破壞流程制度的話，那對企業(yè)管理來講就是一種“災難”。

　　18、企業(yè)沒有會簽的流程等于零，沒有執(zhí)行到位的方案等于零。

　　企業(yè)沒有會簽的流程制度、決策等就等于實際上沒有達成共識也沒有相關責任人。企業(yè)的流程制度等執(zhí)行不到位就會大打折扣。俗話說“三方方案七分執(zhí)行”，某種程度上講后期執(zhí)行比前期策劃更加重要，執(zhí)行的力度直接決定了效果，沒有執(zhí)行的方案等于零。

　　19、流程制度是用正確的方法把事情做對；流程制度設計一定是企業(yè)管理模式的體現(xiàn)。

　　企業(yè)管理是個系統(tǒng)工程，作為企業(yè)的操盤手要圍繞構建企業(yè)健康的生態(tài)管理系統(tǒng)來設計流程制度，流程制度體現(xiàn)了公司的文化和治理體制，是保障企業(yè)健康持續(xù)運作的根基。

　　20、設計流程制度的六大原則：時間、數(shù)量、責任、工具、憑證、方法。

　　管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于流程制度?！笔裁礃拥牧鞒讨贫犬a(chǎn)生什么樣的執(zhí)行結果，流程制度的設計只有遵循六大原則才能提高工作效率和整體效益。

　　21、沒有工具的流程制度不成立。

　　沒有工具的流程制度就是一種說明，沒有辦法操作執(zhí)行落地。企業(yè)管理中的流程制度必須要有相應的工具來輔助執(zhí)行，缺乏相應工具的流程制度會必然流于形式，在實際的執(zhí)行過程中會發(fā)生諸多混亂，并且導致出了問題也無法追根溯源。

　　22、管理工作分為兩類：日常性工作和建設性工作。日常性工作貴在解決問題，建設性工作貴在預防問題。

　　日常性工作解決的是做當下的事情，建設性工作解決的是做未來的事情。領導者要日常性工作和建設性工作一起抓，領導者如果沒有對日常性工作的切入滲透，也不可能做出好的建設性工作。

　　23、管理要從根本上找原因，不然問題永遠在那里。

　　企業(yè)管理者要直面問題的本質，只有從根源上解決問題才算真正解決了問題。管理者要有抽絲剝繭般分析問題的能力，追根溯源找出發(fā)生問題的根本原因，從源頭上去解決問題。

　　24、管理就是保障企業(yè)今天的利潤和未來持續(xù)盈利的能力。

　　全世界那么多的管理理論、工具、模式、方法等，實質上都在解決一個核心——利潤，企業(yè)不要盲目為了管理而管理。不出效益的管理，一切都是偽管理，這就是管理的本質。企業(yè)持續(xù)盈利的能力是對管理模式成熟與否的考驗。

　　25、做企業(yè)，先做標準。

　　企業(yè)經(jīng)驗總結出來成為標準才可以復制，復制之后才可帶來規(guī)模，有了規(guī)模之后才帶來規(guī)模經(jīng)濟。制造型企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的核心在于標準化。

　　26、所有的標準化集中到一點就是執(zhí)行的標準化，執(zhí)行的標準化可以理解為業(yè)務流程的標準化，這是標準化鏈條中最基礎的一個環(huán)節(jié)。

　　業(yè)務流程的標準化就是為了去除感性的不確定因素的影響，把事情變得理性而明確，并且流程的標準化也能讓經(jīng)驗得到積累、傳承和復制。如果不能標準化，那就完全是憑經(jīng)驗主義做事。經(jīng)驗主義最大的特點是對人的依賴程度很高。經(jīng)驗豐富的人可以把事情做好，經(jīng)驗缺乏的人就可能會一籌莫展，如果這樣，企業(yè)就永遠得不到大的發(fā)展。標準化就是把經(jīng)驗變成人人可以操作的東西。

　　27、企業(yè)經(jīng)營要遵循規(guī)律：由經(jīng)驗總結變成標準，標準才能復制，復制才能產(chǎn)生規(guī)模，規(guī)模才能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟。

　　任何企業(yè)只有不斷的反思總結，把經(jīng)驗教訓變成標準才能實現(xiàn)標準化。標準確定下來，員工做事就有了判斷對錯的標準。什么叫對？什么叫錯？員工按標準做就是對的，沒有按標準做就是錯的。標準化建立起來，人才的培養(yǎng)問題也就迎刃而解，按照標準進行一定的培訓就可以上崗，這樣也降低了企業(yè)管理的風險和成本等。

　　28、組織結構的調整要遵循三個原則：一、責任唯一化；二、“兩高一低”法則；三、數(shù)據(jù)可量化。

　　責任唯一化具體來講就是企業(yè)內部要分工明確，各負其責。“兩高一低法則”即最高效率、最高品質、最低成本，乃經(jīng)營與管理的決策之道。做任何一件事一定只有一種方式是最吻合“兩高一低”法則。三者要兼顧，只是不同時候的取舍不同，這樣管理過程才會變得簡單而有效率。數(shù)據(jù)可量化，這是業(yè)務標準，就是管理的過程一定要有數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。數(shù)據(jù)是最能說明問題的，對數(shù)據(jù)的解讀就是對問題的解讀。管理過程中如果沒有數(shù)據(jù)或者數(shù)據(jù)是模糊的，那么管理一定是大打折扣。

　　29、組織結構決定組織功能，組織功能是完成組織目標的保障。

　　結構決定了功能，例如電腦和投影儀結構不同決定了它們的功能很不一樣。相同的道理，企業(yè)的組織結構也決定了組織功能。企業(yè)是先有目標后有組織還是先有組織再定目標呢？總而言之，什么樣的組織完成什么樣的目標，什么樣的目標才能構建什么樣的組織。

　　30、組織再造的最終目標是達到個人組織一體化。

　　組織再造的核心是個人目標要與組織目標互動，包括個人人生目標與組織終極目標的互動，個人成長目標與組織發(fā)展目標的互動，個人收入目標與組織經(jīng)營目標的互動，個人工作目標與組織管理目標的互動等，最終達到個人組織一體化。

　　31、組織架構是圍繞愿景和使命而展開的戰(zhàn)略地圖，組織架構是圍繞企業(yè)目標而形成的。

　　所有企業(yè)的經(jīng)營管理活動都是圍繞企業(yè)的愿景和使命而展開的，企業(yè)的組織架構來源于企業(yè)目標。企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的組織目標就要建立什么樣的組織架構。

　　32、責任要唯一化。

　　一件事情只要有兩個及以上的人或部門負責就相當于無人負責。部門之間的交叉地帶容易造成管理上的灰色地帶。管理要盡量避免出現(xiàn)類似的管理漏洞。

　　33、從目標來看，企業(yè)里每一天做的事情也是企業(yè)每一周、每一月、每一年以及未來做的事情，目標同向是關鍵。從組織來看，每位員工做的事情就是每位干部要做的事情，每位干部要做的事情就是總經(jīng)理要做的事情，組織同向是核心。

　　企業(yè)組織同向的問題要靠企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃系統(tǒng)等來解決。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃包括長遠戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期戰(zhàn)略規(guī)劃。計劃系統(tǒng)包括年度經(jīng)營計劃、季度計劃、月計劃、周計劃和日計劃。企業(yè)自上而下的計劃系統(tǒng)必須是一以貫之的，從董事會到總經(jīng)理到中高層管理者到基層管理者最后到基層員工要層層分解，只有這樣才能做到“力出一孔”，才能打造強有力的組織。

　　34、錯誤就是成本，稽核就是糾錯。

　　企業(yè)的整個組織運作系統(tǒng)一定要有稽核功能，猶如電腦的掃描殺毒系統(tǒng)和人的排毒系統(tǒng)。因為企業(yè)每一次錯誤的發(fā)生都意味著成本，稽核就是發(fā)現(xiàn)錯誤并要掃描出問題發(fā)生的根源進行糾錯。

　　35、不被稽核的工作等于沒有做。

　　管理界流行“人不會去做別人需要的工作，只會去做別人會檢查的工作”這一說法，這說明再勤勉的人也有松懈、懶惰的時候。很多管理差的企業(yè)不是沒有流程制度，而是因為監(jiān)督檢查不到位才執(zhí)行不到位，最后流程制度成了廢紙?；说娜蠊δ苁钦页稣嫦?、提出解決方案、持續(xù)改善。

　　36、答案永遠在現(xiàn)場。

　　在辦公室沒有答案，在現(xiàn)場才有答案。管理不是坐辦公室，是要到一線現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。管理者不到現(xiàn)場就會脫離實際。

　　37、現(xiàn)階段企業(yè)轉型升級就是從傳統(tǒng)的職能型組織結構向平臺型組織結構轉變，平臺型組織結構就是業(yè)績型組織結構。

　　組織結構決定了組織功能。職能型組織結構的特點是標準化、專業(yè)分工；業(yè)績型組織結構的特點是平臺化、自動自發(fā)、全員經(jīng)營和一人多能。以前大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)是職能型結構，現(xiàn)在和未來一定會向業(yè)績型為導向的組織結構轉變。業(yè)績型組織結構更適應現(xiàn)階段社會和企業(yè)發(fā)展的需要。

　　38、全員業(yè)績管理=全員經(jīng)營+全員盈利+全員創(chuàng)新。

　　全員經(jīng)營就是指實現(xiàn)人人有投入產(chǎn)出的思維，企業(yè)里每個人都為結果負責；全員盈利是指實現(xiàn)人人都是盈利者，企業(yè)樹立“業(yè)績?yōu)橥酢钡奈幕蝗珕T創(chuàng)新是指實現(xiàn)人人都是創(chuàng)造者，企業(yè)每個人都不斷地自我超越，創(chuàng)造更大的價值。

　　39、權力向上，業(yè)績向下；權力向下，業(yè)績向上。

　　在企業(yè)整個運作中，高層做決策，中層做管理，基層做執(zhí)行。執(zhí)行者最終決定了做事的結果，執(zhí)行者必須要有責任心，責任心跟權力成正比，執(zhí)行者沒有權力就沒有責任。企業(yè)管理不是決策出來的，是做正確的事情。很多企業(yè)管理的誤區(qū)在于權力和責任集中在中高層，基層沒有責任和權力，這就導致基層的責任感、積極性、創(chuàng)造性等很難調動起來。

　　40、優(yōu)秀的企業(yè)一定都有一套科學化的“業(yè)績管理系統(tǒng)”！

　　優(yōu)秀的企業(yè)有兩個研發(fā)中心：產(chǎn)品研發(fā)中心和運營管理模式研發(fā)中心。企業(yè)能做多大規(guī)模，有無科學化的“業(yè)績管理系統(tǒng)”是關鍵，否則企業(yè)做得越大虧得越多。

　　41、企業(yè)要建立問責文化。

　　責任包括崗位責任、管理責任和企業(yè)責任。企業(yè)要形成勇于面對問題，解決問題的文化，在解決問題中進步，問責是進步的開始，也是一種公平、公正文化的體現(xiàn)。

　　42、績效考核對企業(yè)的發(fā)展至關重要，但同時績效考核的構建也是個非常復雜的系統(tǒng)工程。

　　一套科學的績效考核管理系統(tǒng)不僅能夠有效激發(fā)員工的積極性、提高效率和增加效益，而且可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理等多項工作中，同時績效考核通過檢討管理系統(tǒng)的缺陷并予以改善，指導企業(yè)經(jīng)營方向的調整。

　　43、績效管理的目的是激勵而非考核。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)把績效管理當成了考核，員工一旦被考核就變成被動的了?？冃Ч芾淼哪康膽撌羌睿ㄟ^績效管理把員工的主動性、積極性等激發(fā)出來為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

　　44、管理的十六字真經(jīng)：按單作業(yè)，單號管理，簽字為準，單單結案。

　　每個環(huán)節(jié)都要按單作業(yè)，導入按單作業(yè)的方法、工具、流程；單號管理，環(huán)環(huán)相扣，就是團隊做事的依據(jù)流程；無紙化辦公也有審核，簽字意味著責任，無簽字，無依據(jù)，無責任；沒有結案就沒有完工。

　　45、制造型企業(yè)要重視獨立的生產(chǎn)計劃的管理，沒有獨立的生產(chǎn)計劃管理的的企業(yè)是以生產(chǎn)為導向，有獨立的生產(chǎn)計劃管理的企業(yè)是以市場為導向。

　　做的不好的企業(yè)是計劃圍繞生產(chǎn)轉，好的企業(yè)是生產(chǎn)圍繞計劃轉。企業(yè)的PMC部門相當于企業(yè)的指揮系統(tǒng)，組織、協(xié)調、統(tǒng)籌企業(yè)的生產(chǎn)，是保障客戶交期[是否為產(chǎn)品交期]的關鍵，是有組織性的高效生產(chǎn)的核心。如果企業(yè)出現(xiàn)計劃圍繞生產(chǎn)來轉，那就本末倒置了。計劃是銷售的代言人，生產(chǎn)是計劃的執(zhí)行部門，企業(yè)按計劃生產(chǎn)就是以市場為導向。

　　46、股權激勵不一定能夠讓員工具備老板思維，不負責任的老板比比皆是，關鍵取決于對象“他是誰”。

　　不是每個人都可以成為老板，也不是每一名老板都有責任心。股權激勵的關鍵取決于對象“他是誰”，他是否具備老板的思維方式？他是否是一名有責任心的人？他對事業(yè)是否有發(fā)自內心的熱愛？如果一個人不具備老板的心態(tài)、思維、責任心的話，不是具備了老板的身份，就是一名有責任心的老板。

　　47、企業(yè)的戰(zhàn)略目標要與企業(yè)年、月、周、日計劃與總結系統(tǒng)進行捆綁。

　　企業(yè)的計劃與總結系統(tǒng)不是憑空產(chǎn)生的而是來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是保證組織同向、目標同向、業(yè)績同向的有效方法。企業(yè)通過計劃與總結系統(tǒng)自上而下的貫徹來保證企業(yè)里的每一位員工每一天所做的事都在向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標前進。

　　48、管理要了解人性。

　　工作都是人做出來的，管理就是每天跟人打交道，所以管理要關注人，了解人性。不了解人性就很難做管理，管理者要想了解人性必須學習心理學和組織行為學等。管理者只有對人性有深入透徹的了解，才能真正做好管理。

　　49、管理者預防問題比解決問題更重要。

　　管理者正確的觀念是預防問題永遠比解決問題重要，真正解決問題的高手就是預防問題的發(fā)生。管理者“防火”觀念的樹立不是停留在口頭上，也不是停留在紙面上，而是要具體落實到管理系統(tǒng)當中去。

　　50、流程再造是“先固化，再優(yōu)化”。

　　企業(yè)流程屬于標準化的一部分，標準化不可能一步到位而是一個過程。企業(yè)不能先是不斷的變化直至完美的流程出現(xiàn)再去固化流程。正確的做法是先要固化企業(yè)的流程，在實際的推行過程中發(fā)現(xiàn)問題再不斷優(yōu)化完善，然后再進行固化，如此循環(huán)臻于完善。